偏差，人类决策的陷阱
—— HEC战略学教授Olivier Sibony对话北京大学汇丰创新创业中心 陈玮
纵有疫情阻隔，新一期创讲堂仍于3月29日晚19:30在线上与大家见面啦。
本期嘉宾是巴黎HEC商学院教授、《噪声》和《偏差》的作者奥利维耶·西博尼，对话嘉宾是北京大学汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任陈玮教授。西博尼为大家分享了如何识别决策陷阱和搭建决策体系，从而更好地认识偏差、应对偏差，做出明智的决策。
01
认识偏差，理解决策中的非理性
西博尼不仅是巴黎HEC商学院教授，还曾担任麦肯锡资深合伙人。对话嘉宾陈玮教授首先对西博尼由商界转入学界的决策表示好奇。西博尼回答说，这缘起于他在咨询行业的观察。曾有客户考虑是否要开展一项大规模并购，西博尼和同事花费数月对此进行研究分析后，得出的结论非常明确：这项并购并不划算。该公司的首席执行官赞成研究中所有假设，却对结论不以为然，最后做出截然相反的选择——类似的例子为数不少。这些客户来自各行各业最好的公司，都是高素质的管理者，他们支付高昂的咨询费，却最终选择“固执己见”，这让西博尼颇为好奇：为什么优秀的人会做出糟糕的决定？为什么在有大量“前车之鉴”的情况下，很多决策者依然重蹈覆辙？带着疑惑，西博尼搜索到丹尼尔·卡尼曼和其他行为心理学家、行为经济学家的研究，认为可以结合自己的从业经验在商业决策上展开学术性的探索。
陈玮教授请西博尼概括《噪声》和《偏差》这两本书的主题，西博尼如是说：人类在做出决策时并不遵循经济学家给出的关于理性决策的理论模型，他们会犯下各种决策错误。而且，这些并不是普通的错误，而是系统性、非随机、可预测的错误。这些错误是对经济理性的系统性偏离，我们称之为偏差。近年来，学术界已经形成了一个以这个问题为研究焦点的全新战略研究流派：行为战略（Behavioral Strategy）。其目的在于“将关于人类的认知、情感和社会行为符合现实的假设引入组织的战略管理中。”简而言之，许多企业领导者已经意识到，他们应该设法面对并规避制定战略决策时存在的偏差。但到底人们应该做些什么呢？此即为《噪声》（点击可了解更多）和《偏差》（点击可了解更多）两本书的主题。
书名：《噪声》
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书名：《偏差》
英文书名：《You are about to make a terrible mistake!》
作者：[法]奥利维耶·西博尼，译者：贾拥民
出版时间：2022年2月，出版社：湛庐文化 / 中国财政经济出版社
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陈玮教授请西博尼分享著作中分门别类的依据是什么。西博尼总结了9种决策陷阱：讲故事陷阱、模仿陷阱、直觉陷阱、过度自信陷阱、惯性陷阱、风险认知陷阱、时间范围陷阱、群体迷思陷阱、利益冲突陷阱。他说这些是从战略错误的模式中反复总结的，偏差会导致我们误入歧途，但是偏离的方向却并非随机的，我们的非理性是可以预见的。在组织的战略决策中，多种偏差交叉或组合到一起，会导致某些战略错误模式反复出现，从中进行识别，归纳出9大陷阱。
而对于五大偏差类别的区分，西博尼回答说这是为了力争简明，便于记忆。根据偏差的影响而不是心理成因，他将所有偏差分成五类：
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第一类，模式识别偏差，比如归因谬误、光环效应、幸存者偏差；
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第二类，惯性偏差，比如锚定效应、损失厌恶；
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第三类，利益偏差，比如管理短视、不作为问题；
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第四类，社会偏差，比如倾向于同意身边的人、极端观点；
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第五类，行动导向偏差，比如计划谬误、过度自信。所有在这些偏差发挥作用的方式都大同小异：它们利用我们之前经历过的模式来塑造我们对复杂现实的理解。西博尼把它们比作“棱镜”，用过往的偏差经验透视出去，只能得到谬之千里的结果。
偏差分类，图片来源于《偏差》
陈玮教授很认可这个分析框架，并邀请西博尼以具体的案例展开讲讲。西博尼用这个框架对杰西潘尼百货公司的案例进行了分析：
2011年，杰西潘尼百货公司聘用罗恩·约翰逊为新任首席执行官，其是创造和发展苹果专卖店的最大功臣之一。大家都深信约翰逊能够复刻他在苹果公司所取得的辉煌成就。约翰逊提出了一项从根本上打破传统的战略，并以罕见的力度贯彻实施。本质上，他的灵感来自那些使苹果专卖店大获成功的策略：创新的店面设计、品牌号召力、不特卖不打折。但改造后的杰西潘尼百货公司处处透着苹果专卖店的影子。
令人惊讶的是，这些重大改革措施中的任何一项在全公司范围内实施之前，都没有进行过小规模测试或焦点组测试。最终，战略调整的结果是悲惨的，由优胜者偏差和经验偏差共同作用而来。
西博尼解释道，董事会相信优胜者，而优胜者也相信自己的经验。有什么商业故事能比救世主的承诺更让人难以抗拒呢？而且他承诺能够再次打破所有规则，重现辉煌成就。一旦相信了这种故事，董事会以及首席执行官本人，就会忽略所有预示该战略将会失败的迹象。相反，无论看待什么问题，他们都能找到理由来证实自己最初的观点。这就是确认性偏差和讲故事的力量潜移默化的影响。
02
应对偏差，做出明智决策
陈玮教授谈到，在儒家语境中，君子要修身养性、不断思考，逐步提高自身，而西博尼在书中却说不要试图克服偏差，这又是缘何呢？西博尼回答说，他的确认为“克服偏差”是不可能的，但这不影响大家可以通过认识和应对偏差来提升自己。
我们无法发觉偏见正在误导我们，如何与看不见的敌人作斗争呢？2岁的孩子碰了滚烫的炉子而被烧伤，自然就吸取了教训，这是接收到了明确的错误后果，回溯到导致错误的行为，不做这个行为就不会再被烫。但是对于认知偏差，敌人是看不见的。我们可能知道有很多偏差种类，但实际决策中还是会无意识地进入认知偏差，正因为我们自己觉察不出来有问题，是视线盲区，所以才叫偏差。西博尼说自己曾和卡尼曼商量用多少年完成《噪声》这本书，他们作为认知偏差研究者，也会陷入计划谬误、过度乐观，以为一年就能完成最后还是远远超出规划时间——我们可以尝试意识到偏见，但这并不能帮助我们在需要克服偏差的时直接消灭它们。
西博尼的另外一个论点是，很难将一个从理论环境中学到的东西转化到另外一个需要实践它的环境。历史总爱押韵，难道是人们历史学得太少吗，只从书本上的材料总结教训，实践中却难以规避过去的错误，总重蹈覆辙。同理，我们很难因旁观他人犯错而避免自己的错误犯错，这是多重因素共同作用的结果，难以缘木求鱼。即便我们在书本上反复背诵记下了偏见类型，但实际情况可能是三个、五个、十个不同的偏见共同在发挥作用。我们如何才能让自己不只对一种偏见免疫，而是对所有这些偏见的组合免疫？当你不知道应该与哪种偏见作斗争时，你如何找到敌人？好消息是，这并不意味着你不能改进决定，承认自己有认知偏差，建立一个决策架构；接受无法消除偏差，但在方法论层面完善决策过程，仍可提升决策质量。
陈玮教授接着说，以杰西潘妮百货公司为例，既然无法克服偏差，那么有什么具体方法可以使公司做得更好呢？西博尼说，面对“怎么做出更好决策”这个问题，靠我自己做不了什么，但如果是一个团队，用不同思维模式和不同行动方式来看待同样的情况，每个人有自己的观点和偏差，多元思维碰撞，那我们就可能做出更好的决策。个体可能无法克服认知局限，组织却可以弥补我们的不足，从而做出偏差更少、更理性的选择。要做到这一点，需要具备两个关键因素：合作加流程。合作是必不可少的，因为多个个体比单独一个决策者更有可能觉察到偏差；流程也是必不可少的，因为要把众人的见解付诸行动需要一个好的流程。为了正确地“决定如何做出决策”，西博尼给出了40个不同的技巧，从中提出了设计健全决策架构的三个支柱：
支柱一，对话，让观点面对面。对话并非即兴发言，需要技巧促成真正的对话，确保汇集足够多元的观点，要有充足的讨论时间，创造更多的可选方案来激发辩论。
决策技巧，图片来源于《偏差》
支柱二，差异，从不同的看待事物。寻找多样化的观点，让不同的想法蓬勃生长，一定要真诚欢迎人们表达不同的想法，而这就意味着要培养多样性，引入挑战者，容忍有时会令人不安的差异。
决策技巧，图片来源于《偏差》
支柱三，决策动力机制，改变决策流程与文化。如果想要改进决策，我们不得不考虑决策流程、组织结构和层级、各种委员会的工作规则，以及议事日程。所有这些归根结底都是为了解答一个实际问题：由何人在何时决定何事？培养良好的氛围，容许失败，保持长期愿景的灵活性，也要抓住眼前的机遇，在团队内分享权力分担责任。
决策技巧，图片来源于《偏差》
西博尼指出，列出这些技巧，是为了鼓励大家选择适合自己的组织或团队的方法，创造出自己的方法，应用那些发起对话、鼓励多样化的分歧观点、促成敏捷的决策动力机制的技巧，着手构建自己的决策架构。“就像呼吸一样，当你意识到自己的呼吸时，你会呼吸得更好；当你意识到需要妥善决策时，你就会建立起决策技能，设计并不断更新这样的决策架构，这是我们都应该尝试去做的事情”。
陈玮老师也分享了他对这些技巧应用场景的思考。比如专门指定唱反调的“魔鬼代言人”技巧；国内一些公司内部建立“赛马机制”，同一个项目，可能同时有三个团队在跑，先跑出来才可以得到后续资源支持；任命外部挑战者技巧，有的公司会借助于第三方咨询公司的方案来内部评比，或者也会收购外部做相同竞争业务的团队，且保留其独立性，作为外部挑战者。陈玮老师总结说，40个技巧是一个大工具箱，需要根据应用场景进行选择或组合，找到制胜的法宝。
优秀的决策可以成为竞争优势的来源，更好的决策会成就更好的人和组织。一个健全的决策架构会帮助你吸引、接纳和提拔最优秀的人才。祝愿创讲堂的观众朋友们，不断精进，成为更好的决策者！
END
