企业多元化可能存在风险大和成本高的问题，但两位研究人员最新的研究表明：以客户为中心的公司在组织结构变化方面拥有关键优势。助理教授John Mawdsley（巴黎HEC商学院）就自己和Deepak Somaya的最新研究接受了独家专访。
TomaJohn Mawdsley
助理教授 | 巴黎HEC商学院 战略与商业政策
考虑采用多元化战略？一起来了解巴黎HEC商学院John Mawdsley教授的深入见解
企业多元化可能存在风险大和成本高的问题，但两位研究人员最新的研究表明：以客户为中心的公司在组织结构变化方面拥有关键优势。助理教授John Mawdsley（巴黎HEC商学院）就自己和Deepak Somaya的最新研究接受了独家专访。
这是个关于战略的经典问题。公司为什么会开辟新的业务线，向多元化转变，根据传统说法，这是因为多元化在很大程度上被当作了一个用来重新部署未充分利用资源或利用发展中市场新机遇的手段。然而，这些“供给侧”的传统解释基本上忽略了现有客户带来的机遇和影响。
确实，身处竞争环境之中，许多专业服务公司都为获取业务客户而争得不可开交，许多经理也花费了大量时间去争取新客户，忽略了对现有客户所带来的机遇的利用。
我们从以需求为基础的关系角度对多元化进行了解释，可以真正深入发掘现有客户蕴含的机遇和影响力。
首先，了解多元化是公司拓展业务、增加收益的基本途径这一点至关重要。
其次，除了可以通过获取更高的营收和利润提高公司盈亏底线外，多元化还能增强一个公司的市场支配力，为公司获取重要资源形成关键优势，以及帮助公司管理企业风险等等。
总体来说，研究人员已经证明多元化公司能取得比单一业务（或非多元化）公司更好的业绩。
助理教授John Mawdsley（巴黎HEC商学院）
然而，多元化成本较高 —— 通常会产生大量成本 —— 并且由于进入新市场的战略本身就含有风险，因此从多元化中收获优势也确实存在不确定性。例如，公司常常需要构建或者购买新资源，以及发展与现有竞争力没有太大关系的能力。
公司还不得不努力同这些市场中已经存在的竞争对手竞争，“偷走”它们的市场份额，如果公司还没有一份业绩记录，没有客户或者必备资源得不到稳定供应，那么它将面临很大的挑战。
多元化是公司拓展业务、增加收益的基本途径（……）随着公司现有客户需求的多元化发展，公司有了切实可行的开发新业务的机会，因此公司也应该多元化。
而且，多元化可能会让公司的资源和管理注意力偏离核心业务区。因此公司可能会因为追求新市场机遇而损害现有业务。更有甚者，可能会导致公司瓦解。
因此，虽然多元化的优势明显，但公司需要制定和执行合适的多元化战略，降低多元化的成本和风险，使其处于合适的位置，以便获取利益。
公司可以深入观察它们现有的业务关系 —— 对于专业服务公司来说则是现有客户—— 并使用“关系资产”制定多元化战略。具体来说，随着公司现有客户需求的多元化发展，公司有了切实可行的开发新业务的机会，因此公司也应该多元化。
关系资产是特定关系资源，比如说，客户业务的专业知识和深层次的信任与承诺，但二者只有用在它们被开发出来的业务关系中才有价值。研究表明，在焦点关系内，关系资产可以带来更高的盈利能力和更长久的商业伙伴关系。
经理们应该同时兼顾现有客户的需求和自身在公司内的已有资源，尤其是关系资产——这种资源是时间沉淀下来的，是竞争对手可能不具备的。
重要的是，许多关系资产常常可以部署到不同市场，服务相同的客户。
比如说，客户战略知识或专业技术可能均与不同的市场相互关联。针对客户，公司也可能制定一些简单调整后可再利用的具体企业惯例。所以公司在给现有客户提供附加服务时，没必要从零开始。通过这种方式，就节省了在获取新资源和新能力方面的多元化成本。
进一步来说，公司可以利用过去已经同现有客户建立起的忠实承诺和纽带关系来推进多元化行动，因为客户通常倾向于利用同一个供应商来满足自身的需求。因此，公司可以利用现有客户在新市场初步站稳脚跟，这样也就降低了多元化的风险。所以，将客户不断变化的业务需求同关系资产结合起来确实可以为公司的多元化提供动力。
因此，我们新的战略研究视角是将公司的“需求状况”看作多元化的诱导因素，反对公司仅研究市场，寻求可能的机遇，或者找寻办法利用它们不容易卖出去的闲置资源。
若公司只注重市场机遇会如何？
这种情况下，关系资产实际上就不重要了，而且我们已经在文章中说明了这一点，再次强调了我们“基于需求的关系型多元化理论”。
牢牢把握现有客户以及充分利用关系资产能够帮助公司攻克多潜在的多元化高资源壁垒。
