在开展创新方案时，跨国公司（MNCs）通常会面临一种两难境地：要么它们研发出的产品或服务可以直接在全球范围内销售，但是在这种模式下，难以顾及各个地区的需求差异，本土化不足；要么它们专门针对各地不同的需求研发出本土化的产品或服务，但这会导致成本大增。然而，Sihem Ben Mahmoud-Jouini和Florence Charue-Duboc（法国国家科学研究院 —— 巴黎综合理工学院）认为，在此之外，还存在第三个选项。她们指出，通过充分发挥某些关键因素的作用，可以在全球一体化与本土化之间取得平衡，并借此将创新方案更好地部署（deployment）到各地的子公司。
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Sihem Ben Mahmoud-Jouini
巴黎HEC商学院 创新管理学教授，法国电信 （Orange）“创新管理和全球化”讲坛主讲人
为顺应市场全球化的发展趋势，跨国公司需要横跨诸多差异巨大的国家开展业务运营。传统上，跨国公司都是首先在总部对创新方案进行试验，再将之推广到子公司。但是，在如今市场多样化的背景下，这种方式的局限性日趋明显。创新方案经常因无法适应当地市场，导致其推广规模和速度受限。
最近，一些公司开始采用逆向的创新程序，即创新方案率先在特定的地区市场（特别是新兴市场）开展试验，而非在总部。然后，将这种区域创新的成果，扩展到其他子公司（通常是位于传统市场的子公司）。跨国公司的创新方案无论是起源于公司总部或者某地区的子公司，是否能将其推向全球各地子公司并广为所用才是一个至关重要的问题。
创新方案部署的相关议题
“问题不仅在于如何推广创新方案，更重要的是，如何在将创新成果推向市场的过程中对之调整， 同时进行落地部署（deployment）， 并寻求子公司之间的互惠互利。”在Sihem和Florence提出的“部署”概念中特别强调，创新本身也会经历一定的蜕变——每推向一个不同的地区市场，都需要进行一定的本土化。这样的部署进程可能非常缓慢，也会受到地域限制。例如，有些创新要花12到15年的时间才能部署到4到5个子公司。挑战是相当巨大的。跨国公司应当如何加速创新方案的部署？如何在更大范围内推广创新？对于这一问题，两位学者明确指出了四个关键性的成功因素。
1. 部署工作牵头人
部署工作的牵头人（innovation deployment champion）是成功部署创新方案的灵魂人物：他不仅仅在创新产品或服务首次推向市场时发挥关键作用，同时也与创新项目开发小组领导者（project development leader）互补。在创 新相继推向各个市场的过程中，对于顾客关注的产品优势究竟是什么，以及技术应该做出哪些调整这类核心问题，部署工作牵头人会不断加深认识，直至产生深刻的洞见，从而可以为子公司提供商业、技术和经济上的支持，指导他们如何在自己的公司内运用创新。
2. 本地专家网络
第二个关键的成功因素是搭建一个由本地专家组成的高效网络，他们会具体参与到创新产品或服务推向各个市场的进程。该网络由部署工作牵头人建立、 驱动和维系，目的是根据各地的市场状况对创新进行调整，并落实需要对创新作出的改变。部署工作 牵头人会在与创新相关的技术和商业层面，建立一个由不同子公司专家组成的内部专家群，在全公司范围内分享和传播各种最佳实践方案。
该网络也可邀请跨国公司外部的合作伙伴参与，例如使用跨国公司产品的设备制造商；这些合作伙伴来自当地，并且与跨国公司的顾客之间有密切的关系，与公司内部的专家形成优势互补。同这些地区伙伴建立合作共赢的关系，有助于在不同地区市场 对创新方案进行本土化。
3. 选择作为先行者的子公司
最后，选择哪家子公司作为先行者，通过哪家子公司启动创新方案的部署工作，将对日后的部署工作是否能够顺利推进起到关键影响。通常，作为先行者的子公司应具备相当规模，拥有优秀的创新能力，并占据较高的市场份额。该子公司要能克服创新落地时遇到的首波困难。部署工作牵头人通常来自这家子公司，他应具备充分的人力、技能和资源， 并有能力在所需时间内调用专人负责推动创新的实施。通常，该子公司还应当与公司总部研发中心距离较近。
此外，也可考虑由最新成立的几家子公司， 例如位于新兴市场的子公司，来对创新方案进行试点部署。这类子公司规模较小，资源较少，通常是最后采用创新的子公司。但是，如果倒过来，选择它们作为首波部署创新的对象，因其试点小，故风险较小，可以更好研判大范围推广创新方案的可行性。
根据对Sihem Jouini的访谈和刊登于 2014 年 11 月第 18 期《 国 际 管 理》（Management International） 的《 跨国公司如何在各地子公司部署创新》（The deployment of cross-subsidiary innovations in multinational corporations）一文撰写
研究方法
Sihem和Florence针对液化空气（Air Liquide） 公司的五项创新（由子公司或由总公司内部的 研发部门主导）方案部署作了深入的研究。她们着重分析了这五项创新在几家子公司中推向市场的进程。两位作者归纳出了促进跨国公司快速广泛部署创新方案的四个关键因素，这些 因素看重的并不是创新成果在跨国公司内的移植和传播，而是创新成果的本土化。
管理层的运用实例
上述成功因素都有利于更快更广地部署创新，它们都跟隐性知识（tacit knowledge）的传播有关，与作者先前提出的销售话术 / 推销技巧等，这些属于显性知识范畴的成功因素相辅相成。隐性知识传播者所扮演的角色是组织机构图上不会出现的角色，需要以创新为中心建立相关的群体，并邀请外部的伙伴积极参与；上述成功因素也突显了跨国公司在推广创新的产品或服务时，由合适的子公司来拉动这一进程，才能如虎添翼。跨国公司如果希望旗下子公司共享创新，并控制相关风险，这些研究成果对其应能有所裨益。
有很多公司因为恰当的本土化取得了成功，又有许多公司因为全球化实现了效益，对于跨国公司而言，盲目追求本土化，可能会导致生产、分销、广告方面的规模、经济损失；盲目要求各跨国分公司的全球化，又有可能导致竞争力的低下，不再“接地气”。两者是矛盾还是相互相承？解决此问题就是一个创新的过程。期待你的观点。
