Daniel Bernard | HEC 校友 (H75)

家乐福(Carrefour)前总裁

• 1975年，自巴黎HEC商学院毕业后一直在零售领域工作，先是从基层销售开始，地位步步高升。

• 1981年，加盟欧洲零售巨头德国梅特罗(Metro)集团法国公司，出任总经理。

• 1989年，担任梅特罗国际公司瑞士分公司董事，策划并成功带领梅特罗超市进军中欧。

• 1992年，入职家乐福。1998年，成为家乐福董事长兼首席执行官，2005年离任。

▐  背景介绍

早年间，Bernard曾受邀出席北京外交学院论坛，他的演讲从“经济全球化”的问题谈起，到家乐福的成功，Bernard说道：“在经济全球化的过程中，最近10年（1995-2005年），中国可以说是发挥了一个加速器的作用。因为中国通过加入世贸组织，使中国的经济和世界上其他开放的经济融合到了一起。”

“要用‘全球化’的理念看待商业的发展，这就是跨国公司企业家的思路。首先要了解世界的情况，才能谈到家乐福的成功。在今天全球化的世界，如果你不了解对方的文化，你就很难取得成功。”时任外交学院院长、前驻法大使吴建民对这位全球零售巨头的演讲进行了高度概括，从中我们也看到了一位真正的国际企业家的眼光与睿智。Bernard是如何实践自己的理念与追求的呢？我们亦不妨从他与家乐福的共同进退中一窥究竟。

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缘起

早在1992年，家乐福就把投资的重点转向了中国大陆。随后，其业务在亚洲迅速拓展，足迹遍及中国、马来西亚、新加坡、泰国、韩国，还有印度尼西亚。

Bernard认为，商业和工业最大的不同就是商业要融入百姓的生活，要了解老百姓的特征，他们遵循什么样的价值观，他们的消费习惯如何。你要非常深入地了解、理解你的客户。在全球化的时代，一个跨国企业要想在一个地方取得成功，必须真正地融入到当地的文化当中。不仅要理解当地的文化，还要热爱它的文化，如家乐福要在中国取得成功，它就必须成为中国的家乐福。

内柔外刚的零售业奇才

“家乐福”( Carrefour)法语意为十字路ロ，取其便捷之意。1959年，法国的富尼耶和德福雷家族创建了家乐福。1960年，第一家加乐福超市问世。目前，家乐福是欧洲第一大、世界第二大零售商。在30多个国家和地区拥有9200多家连锁店。从1970年在巴黎股票交易所上市，到2001年12月31日，家乐福的股票市值达420多亿美元，成为巴黎股市最大的上市公司之一，在世界500强也位居前列。特别是，家乐福已经成为国际化程度最高的零售企业。即使是全球头号零售商——美国的沃尔玛也感到了来自法国人的威胁。

Bernard在九十年代入主家乐福时，在心中已勾画出一家涵盖全世界的大型超市连锁航母的蓝图。那时，家乐福在16个国家和地区拥有数十家分店。这在任何人眼中都可称得上是一家全球零售商了。然而，在Bernard眼中，家乐福并没有满足他所定义的全球化标准。按照他的定义，一家全球化的零售店50％以上的收入应源自国外，当时，家乐福还远远没达到这一水平。

家乐福首次走出国门始于1969年，第一次设点在邻国比利时。但是，早期的海外扩张多不成功。家乐福在曾经涉足过的3/4的国家当中都没能站稳脚跟，最终黯然离去。

1973年，家乐福在西班牙开设首家大型超市。两年后，家乐福在巴西开设首家大型超市。1982年，首家家乐福大型超市在阿根廷开设。1989年，家乐福在亚洲的首家大型超市在台湾开门迎客。可以说，在Bernard加盟家乐福之前的30年中，家乐福的海外扩张业绩平平。

担任公司CEO一年后，Bernard就成功地在意大利和土耳其开设首家大型超市。1994年，在墨西哥和马来西亚开设首家大型超市。1995年，家乐福打入中国。2000年3月6日，意大利的Gruppo GS Spa被纳入家乐福旗下，该公司1999年的营业额为5亿欧元。它的加盟，使得家乐福一夜之间成为意大利的头号食品商和第二大零售商。同年，Bernard又在西班牙的Plyca和Continent两家公司、希腊的Marinopoulos公司、GIB在比利时的子公司GB中购买股权、结成伙伴，同时把自家的品牌大旗飄扬到这三个国家的天空。

Bernard自豪地宣称“在海外扩张方面，我们才是先驱者。”

善打本地牌的并购高手

在海外扩张中，Bernard有一套看家本领，其中包括善打本地牌、重视文化差异和充分的市场调查。所有家乐福的大型平价超市都有3件利器：一站式购物、大型免费停车以及低价策略。

Bernard说：“我们希望成为一家‘本地化的跨国’公司，这指的是一家对市场而言是本地化的全球集团。我认为这是我们未来成功的关键。”

Bernard的本地化战略从员工、货物商品的摆放等多个方面体现。事实上Bernard率领的家乐福向其它国家和地区输出的是品牌、经营的理念和先进的管理。家乐福的员工90％以上是在本地招聘的，商店里销售的货物因地而异，在发展中国家有超过90％的货品是在当地采购的。Bernard称销售业能反映一个国家的形象，零售的货物必须与当地的文化和传统相适应才会有发展的空间。

Bernard认为，家乐福早先尝试海外扩张不成功的原因之一是，当时的公司领导没有投入足够的时间和精力来评估法国和其它新市场之间的文化差距，并且没有发展的眼光。例如，当家乐福首次进军台湾时，Bernard把那里称为“文化偏远之所”。公司在修建自己的商店时，同时耗巨资建设了大型停车场，而当时，大多数台湾顾客是骑自行车逛商店的。不过，时过境迁，现在家乐福在该岛上兴隆地经营着21家连锁店。而在海外设点之前，Bernard总是一再强调先期工作的重要。他说，在新店开张剪彩之前，至少要有两年时间对新市场进行调查，所选的地区人均国内生产总值要达到一定水平，特别是，那些人口在1000万～2000万，拥有相当数量中产阶级的城市，而家乐福店所处的位置一定要交通便利。

除了选址以外，Bernard还特别重视对员工的选拔。他挑选那些在东道国零售业拥有出色背景和丰富经验的员工，在新店里通常可创造出适应东道国的新型零售理念。他说：“我们拥有经验，但还要投入必要的时间，把对新市场的拓展和研究变成标准化的行动。”

在加紧海外扩张的同时，Bernard没有忘记在国内并购。家乐福在法国国内并购中，最重要也是最大的一次是1999年与法国另一著名超市集团普罗莫代斯(Promodes)的合并。当年8月，两家公司宣布了一项总额为159亿欧元(约合162亿美元)的“友好合并”计划，从此组成世界上仅次于沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。在普罗莫代斯的旗下，有“冠军”、“大陆”和“Shopi”等法国知名品牌。2000年7月，Bernard又与本国地产公司Klepierre正式协议共建150个“欧洲商业中心”。

屡败屡战的英雄

在领导家乐福不断壮大的10年当中，Bernard井非一帆风顺，也曾有过败走香江，迫离北美等“不良记录”。而在新一轮全球零售业竞争整合当中，家乐福也面临诸多压力和挑战。

2000年9月，在香港经营3年多的家乐福宣布关闭4家分店，遣散490名员工，全面退出香港市场。家乐福1996年进入香港市场，当时在中国大陆及台湾地区，家乐福已经占据了一定的市场份额，初步赢得了华人社区的消费支持，而且，隔年恰逢香港回归中国，各界普遍对香港经济持乐观态度，家乐福借助历史机遇，一举在香港开设了4家大型超级市场。不幸的是，不久之后香港就受东南亚金融危机的冲击，经济一度滑坡，工商财政、民众消费求也有所减弱。于是，家乐福一直致力推广的“大型超级市场”概念不能如期见效，市场份额扩展的速度也不尽人意，大概只占到一成左右，业内人士估计直接亏损额在亿元以上。坚守了3年，家乐福终于还是忍受不了长时间的入不敷出，痛下决心，黯然淡出。

欧美主要市场久攻不下。家乐福曾于1988年在美国费城开设第一家北美分店，1992年在新泽西开设第二家分店。然而，由于劳工纠纷和当地的排斥，这两家店同时于1993年关闭。在英国，它也未能站稳脚跟。在德国，家乐福更是尚无一家分店（至2005年）。究其原因，主要在于这几大市场中的竞争对手过于强大。

拉美市场遭遇不顺。2001年，受到拉美经济不景气的影响，家乐福在这地区的销售额比上一年下降12％，降至84.4亿欧元，税前利润从2.37亿欧元下降到5300万欧元，扣除利息和税收，每股盈利同比大幅缩水78％。

在日本苦撑。日本是2000年家乐福开拓的新市场。由于日本人不愿学西方语，看重自已的商品质量，对外来企业有民族抵制的情绪，以及日本政府的贸易保护习惯，使外来的零售业公司很难打入这一市场。尽管Bernard鼓足了勇气到日本来寻求新的发展机会，但两年多的实践表明，家乐福在日本仍然是苦苦支撑，盈利前景渺茫。

强敌压境。虽然家乐福现在已是全球第二大零售集团，但比起美国的沃乐玛，它还只是个小兄弟。已有报道说，家乐福已被沃尔玛列入了可能兼并的目标，如果不采取自卫行动，很有可能被沃尔玛吃掉。

网络投资失利，为抢占网络先机，Bernard于2000年创建首个全球零售电子市场GlobalNetXchange。此后，推出网上超市Ooshop。他制订了一个3年计划，准备在欧洲、拉丁美洲和亚洲15个国家和地区向当地的互联网服务供应商和门户网站投资近10亿欧元。然而，两年多时间过去了，家乐福不但未能在网络中杀出重围，反而把本钱赔掉了40％以上。

虽然压力四伏，挑战重重，具备商界精英特质的Bernard依然乐观。他认为，商海无情，当经营环境恶化时，及时抽身不失为上策。他说，家乐福仍处于“能力的高峰”，仍然关注“具有可行性的并购”。现在，他又把目光放在了俄罗斯这个处于经济转型期的大国。

痴心不改的中国迷

Bernard对中国情有独钟，为此他专门给自己起了个独特的中国名字叫贝鹤能。

中国于1992年开放11个城市允许外商投资开办零售业务，截至2005年，已有20多家国外零售集团获国务院批准开设连锁店，而获地方政府核发营业执照的中外合资零售企业则超过了250家。在世界100家大型连锁、零售集团中，已有6家登陆中国，家乐福便是其中最亮眼的招牌之一。

1995年，家乐福首次进驻中国大陆，几年之间，在上海、深圳、东莞、珠海、北京、天津、沈阳、武汉，重庆等城市，东、南、北、中4个区位都已打响了自己的牌子。当然，家乐福在中国的发展并非一帆风顺，其中也有一些麻烦。2001年2月8日，家乐福在北京的4个分店正搞元宵节促销热卖活动，精美的促销手册背面印有支持北京申奥的宣传语。而同天，英国《金融时报》却发布了一条爆炸性的消息：家乐福违反了中国政府关于零售业开放的有关规定，中国政府将对家乐福采取整改措施。报道称，家乐福的主要违规之处在于它在中国开设的许多分店都只得到当地政府的认可，而没有获得中央政府主管部门的批准。

据知情人士透露，家乐福当时在中国通过“迁回”操作，绕过了当时中国监管不严格的漏洞，抢占了宝贵的市场先机。

当事情被披露出来后，Bernard一再向中国政府表示歉意，经过与相关部门的协商，家乐福的整改于2001年11月全部结束，开始名正言顺地在中国扩展业务。目前它在中国扩张的步伐开始全面加速。

Bernard说：“中国连续多年的经济高增长给了我们信心，家乐福把战略重点转向了中国。一个例证是，家乐福不久前与中国一家生产饮水机企业签下了1亿美元的采购定单。“家乐福看好中国，并将采购更多中国企业的优质产品，”Bernard调侃地说，在家乐福的任何一家店，人们都将看到“MADE IN CHINA”的字样。

家乐福的国际影响力在很大程度上要归功于曾经的这位董事长兼首席执行官Daniel Bernard，尽管在他的离任后，家乐福屡屡被传言已由鼎盛走向衰落，Bernard的风评亦好坏参半。但即使再怎么没落，家乐福在中国多年经营下来的品牌和线下运营经验，以及分布在一二线城市核心位置的大量优质且稀缺的网点资源，依然有很大价值，这些都成为苏宁于2019年选择将其收入囊中的原因。

最后，让我们再次回味Bernard在外交学院演讲的精彩结语，他引用了德国作家歌德的话，说道：“在一篇名为《绿色的蛇》的文章中，人类向这条绿色的蛇提出了一个问题：‘有什么东西比黄金更美？蛇回答说：‘对话。’ 所以在全球化的过程中，我们面临很多问题，但如何来解决这些问题，我想我们应该通过对话、通过适应才能很好地解决问题。我们必须要了解别人，还应抱有浓厚的兴趣去理解他们。我们应该看到差异并不是障碍，而更多的时候差异是一种财富。双方只有进行友好的对话，才能真正地实现相互的理解。”

END