周 雯 娟

本/期/嘉/宾

CFO的安全感来自于"风险把控"，这是在刀尖上跳舞的职业，跳得好非常有成就感，一旦跳不好，戳死的先是自己

一点资讯CFO／前阿里巴巴集团财务总监／
前Viadeo Group中国区首席财务官／HEC校友

本期嘉宾周雯娟。她在2014年成功考入巴黎HEC商学院，这是至今高级管理教育世界排名第一的院校，并且在80后这一代人里，她是最年轻也是唯一一名女性毕业生。仅仅在两年求学后，她成功加入阿里巴巴集团，被朋友们称为【高晓松的钱口袋】。而在约十年前，她只是四大会计师事务所的一名高级审计师。如今，她带着自己的使命和责任，成为了一点资讯必不可少的掌舵人之一—CFO。

文丨孙冠男
图片丨周雯娟提供
编辑丨玄真
采访丨金小钱

| 下文通过TOHO有料专访后整理成稿 | 

1  与CEO的相处之道

虚弱怀古，有容乃大——重要的决定交给CEO做，其他问题自己解决。

近几年，很多CFO在交流时都表达注重报表和数据的可视化，这与上个时代的CFO完全不同。我更是会通过交流的方式，让对方的大脑中产生画面感。比如“我们今年上半年是超过预算的，下半年只有预算的70%，主要问题是用户量下跌或者是收入没有达到预期，我会直接告诉你结论和我的建议，包括重要指标的percentage和绝对值。”

可视化不是把数据简单的视觉化，而是为了让对方记得住。保证讲完了之后，可以解决不超过3个问题，这3个问题是首要的，是讲完就可以立竿见影，执行下去能看见成果的。实际上，后面还有5678....这些问题，可以后续独立解决。

我找你不会说：“我哪些东西做得好，我帮你解决了什么问题，而是我需要你帮我解决什么问题，如果老板帮我解决了这些问题，我会帮你把财务这部分管理得很好。”

以无名求大名，以无用求大用——很多人吐槽CEO没有财务意识，然而这和不看重钱是两码事儿。

刚刚拿到融资总是会让很多人创业者兴奋过头，但是当落袋为安之际，第一个冷静的下来的人正是CEO。关于财务，CEO在意的是【钱怎么花？】【要花在哪里？】和【资源要如何分配】。

这时就需要CFO去跟他讲，不论是可视化也好、帮老板排忧解难也好，切记不能去跟老板讲自己专业的事情。他会觉得很反感，假如你是CEO，一定会问“如果我要从你的角度去学习你的专业，那我为什么还要雇一个CFO？”在CFO这个位置，是一定要承担责任和难度的。老板雇你就是要省钱、省时间、让他少操心。

要站在他的立场看这笔钱需要怎么花，比如用现金流的方式沟通，讲得要像家里买东西一样简单易懂，跟他讲“这个东西不是你想的从口袋里掏3块钱就可以买的，我们不如先去办张信用卡”，你不能要求他理解财务的借贷、滚动和循环。

除此以外我们确实不在CEO的位置，有些事情必须要他来协调。你的任务就是挑出那些关键的点。

祸兮福所倚，福兮祸所伏——CEO更换时，CFO可以往前站一步。

我曾经在一个公司经历过2~3任CEO，这中间的过渡期谁来负责公司的主要事务，我建议CFO可以往前站一步。当然也出现过CEO担心我会不会篡位（笑），我很坦诚的跟他讲：“一个成功的CEO看的不是明天而是后天，而我这种角色的人可能只能看到明天，看不到后天，注定只能做CFO。”

财务的人比其他人看得更多的是昨天，有昨天的经验和数据，预测到明天是有自信的，但预测后天我并没有那个胆量。预测后天相当于要make dream，财务的人是要依赖数据和经验的，这是我们做决策的重要依据，另一方面，CEO本身要make dream，要把这个dream变成现实。

2  CFO的职责：融资谈判与VIE架构

君子爱财，取之有道——CFO是融资过程中的桥梁

CFO要起到桥梁的作用，一方面需要把CEO的Dream量化给投资人，反过来也要把投资人那些赤裸裸的要求转化给CEO，做CEO的思想工作，不要让他觉得做了很大的牺牲、把公司让出去给投资人。

融资本质上虽然是卖公司的过程，但是卖好了整个故事才能开始，所以这需要管理好CEO的心态。另外在谈判的过程中，只要大方向大原则定好了，我觉得CEO是不用参与这个过程中细节性推进，因为谈判还是比较ugly，而且你也需要他在背后给你把关、支撑。所以我觉得谈判、争取权益的过程还是要CFO出面当这个恶人，想尽所有方式把公司的权益要到最大。

适可而止，知足常乐——架构只需想清核心问题

很多创业者对于在哪里上市，是否用VIE架构很迷茫，其实这个还是要看你所处的赛道。比如人工智能、大数据、高科技硬件，那就想都不用想肯定是人民币架构后续考虑创业板、科创板。国家大政策现在还是希望国内资本市场活跃的。否则的话就不要考虑国内了，毕竟国内相对来说要考虑的业务以外的因素太多，比如政策扶持、政府关系等等。

另外就剩港股和美股了，想要快肯定选港股，VIE架构无非就是海外主体的问题，在股东层面大家都拿出来相应的持股主体，大家把权益讲清楚，海外架构下法律能不能实现，能实现就走海外，速度快，当然美股的合规披露会要求更多，相应时间也会长一些，这基本上就是决策选择人民币架构还是VIE架构进行上市的依据了。

很多人把这个理解成专业问题，其实打架构技术操作做得快的话3个月就可以做完，最大的问题还是有没有想清楚权利义务、退出机制，想不想要一票否决权，需不需要股比占得不多但保留董事会的控制权，在海外有没有适合主体能上市之后快速实现退出，收益要留在境外还是回境内。想清楚这几个核心问题很重要。

3  与员工的相处之道

光而不耀——员工用青春和时间投资了公司

奉劝那些要搭VIE架构又想给未来翻回来留有空间的公司不要走全员持股。因为员工前期知道要全员持股，后期又因各种原因不能实现全员持股，员工作为个人的心理方面会发生巨大的冲击，严重地，更会影响到后续的公司经营运转，遭受核心员工流失等潜在风险。

奖励机制一定要有，但不论是用与业绩挂钩的绩效奖金还是用KPI奖金的方式都是激励，都可避免上升到ESOP这个不确定的层面。一旦上升到这个层面就会导致员工的关注点都在这个对未来的承诺上，而且现在大多数互联网公司都是ESOP而不是干股，有一个起始价格，未来还会被不断的融资所稀释。员工都不希望前期支付起始的价格，只希望在未来行权时赚取价差。我们现在换成其他激励方式，不需要未来变现，也不需要等待未来公司估值的不确定性，员工只要通过时间，通过青春，通过努力就可以赚取，是比较好manage员工的。当然对于公司来说，随着公司公允价值变动的股份支付，或者期权费用对财务报表的影响也会提前转为当期确定的人工费用。从长远时间表的角度来看，对公司财务报表的影响也是可调节的。

告之以危，而观其节——职场之上，人分三类

在工作中，我习惯把人分成3类。第一类是听得懂并且有potencial可以做；第二类是只限于听得懂，不要指望他能做；还有一类听都听不懂，只要告诉他去做就好了，什么都不要想。

同时你对这三类人的激励和manage也是不一样的，第一类是可以跟他讲哪里做得不好，做到哪个程度就可以上升发展到什么level，第二类可以作为第一类人的支持，第三类就做偏向于事务性的工作就好，不要做偏判断性的工作了。

这三类人我都会要，因为第一类人没那么快能招的来，人才确实很有限。而且以我的经验，大家会有争宠的迹象（自行脑补延禧攻略职场版），我也不希望手底下有太多这样的人，还是更聚焦业务为好。

授人以鱼，不如授人以渔——对待值得培养的人，要放权给人

如果认可一个人，我会放权，派人给Ta去带。我不会教应该怎么带，会先看你怎么做，然后再给些建议就好。你采不采纳是你的事，我不会束缚员工说你就得按照我的方法去做。当然我也会告诉Ta，我不会每天24小时盯着你，你也不需要随时跟我汇报你做了什么，123的原则我们说清楚。

首先，我会保证我要求的事情不会占用你全天的时间，但请先把我要求的事情做了；其次我要求Ta要分40%-50%的精力放在管理上面，需要看到你怎么带团队；也需要知道团队处理事情的持续性进展，不能说今天做ABC，过了两周又做CDE。再次就是我会有一个比较好的沟通和对焦机制来保证我放权还能收得回来。

下属每周要通过周报的方式跟我同步工作，就一页A4纸，不要长篇大论的。从三个点写：

• 第一点是哪些事情做完没有问题，你已经能control但是需要我知道的，这些可能会涉及一些high level的决策；

• 第二点有哪些你不太确定的，但是已经有方法了，选择123交给我来选择；

• 第三点，还有哪些完全空白不知道该如何处理的，需要我来亲自解决。

我们就针对这三件事情及时同步就好了。

食之无味，弃之可惜——淘汰人也分两种

我淘汰人的原则有两种，

• 一种是身在其位谋不了其事。可能他的工作能力还不错，人也很好，但是职业上限只能是个总监，担不起高级总监或者副总裁。我可能就会谈上面加人或者职位调整，这种不是工作能力不行，只是说职业还没到那个高度，但这也是一种淘汰。

• 还有一类就是真的不行，把你放到那个位置已经影响到公司的发展，那就需要替换。