Henri Poupart-Lafarge
法国阿尔斯通公司(Alstom) 首席执行官
▐ 背景介绍
阿尔斯通发生了翻天覆地的变化。用这几个字形容这家法国铁路车辆制造商在过去十年中所经历的变化并不为过。
2014年，阿尔斯通濒临倒闭。该公司因腐败案件在美国支付了创纪录的7.72亿美元罚款。同年，其将能源业务出售给通用电气（GE）。5年后，试图与德国竞争对手西门子（Siemens）合并，以打造一个能够与中国巨头华润集团抗衡的欧洲冠军企业，但遭到欧盟委员会的否决。官员们担心竞争的加剧会影响其客户，即铁路公司。
Henri Poupart-Lafarge自2016年起担任阿尔斯通董事长兼首席执行官。在他的领导下，这家跨国公司又回到了正轨。两年前，该公司收购了加拿大竞争对手庞巴迪(Bombardier)，使集团规模扩大了一倍。目前，该集团全球排名第二，仅次于中国中车（CRRC），营业额接近155亿欧元，订单量最近达到创纪录的接近860亿欧元。铁路行业受到能源转型的推动。火车和有轨电车项目在大西洋两岸成倍增加，在澳大利亚和沙特阿拉伯也是如此。法国国家铁路公司(SNCF)今年夏天破纪录的业绩说明，人们对铁路的兴趣再次高涨。
在庆祝自己在阿尔斯通工作25周年的几天后，Henri在阿尔斯通位于巴黎附近的总部接受了三名来自巴黎HEC商学院学生的专访。整整一个小时里，这位53岁的CEO阐述了他对行业的愿景，并自豪地娓娓道来他的集团闪光点——该集团的新TGV M将减少20%的电力消耗，Henri对超级高铁(Hyperloop)等磁悬浮列车的颠覆性项目持怀疑态度，这位低调的CEO也分享了他对企业领导力的看法，他曾被邀请接替法国电力巨头EDF的Jean-Bernard lsamvy。这是一次鼓舞人心的专访……
***Alstom（法国阿尔斯通）是全球轨道交通、电力设备和电力传输基础设施领域的领先企业，以创新环保的技术而闻名。阿尔斯通集团足迹遍布全球70余个国家和地区，员工总数逾93,500名 。阿尔斯通在中国积极为本地和全球市场提供全面的轨道交通、发电和电力传输解决方案。阿尔斯通参与中国建设50多年，是中国轨道交通、电力设备和电力传输基础建设领域长期可靠的合作伙伴。
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HEC校友风采｜HEC校友访谈法国铁路巨头阿尔斯通首席执行官Henri Poupart-Lafarge（上）
图文来源 | hecstories.fr及网络内容整理，版权归原作者所有
汇 编 | FHCY
校 审 | 宋 沫
Paul：您怎么看磁悬浮列车？
Henri：我们一直在关注市场上的新举措，但我认为这仍将是一个利基市场。因为磁悬浮列车需要在完全平坦的地面上运行，需要大量能源和基础设施，实施起来过于复杂。
Shailja：您能否谈谈阿尔斯通在行政层面和列车上促进工作场所多元化和包容性的相关举措？
Henri：多样性和包容性在阿尔斯通至关重要。
首先在内部，作为一家全球性公司，每个人都可以与世界各地的同事沟通合作，每个人在日常工作中都会感到受欢迎、安全和充实，大多数举措都是具地方性的。例如，我们的团队在某些地区实施了解决方案，以确保女性群体能够在晚上安全回家。
此外，我们的交通解决方案还需要具有包容性，尤其是对于残疾乘客或行动不便的群体。例如，我们的团队与相关协会合作，为视障人士提供在列车上的引导解决方案，或为聋哑人士提供列车何时停靠的信息。
Eliott Perrot (H.25)
专注于环境和社会问题。2017年，获得法国篮球联合会认证裁判资格。
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2021年，任巴黎HEC商学院最大的人道主义协会Fleur de Bitume的天才项目导师、HEC校刊的KIP协会编辑。
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2022年，成为创业公司Holis首席执行官的得力助手，该公司是一家初创企业，其解决方案简化了消费品对环境影响的计算。
崭新的阿尔斯通：一个拥有创纪录订单的集团
The new Alstom: a group with a record order book
Eliott: 2003年的拯救计划，2014年将能源业务出售给通用电气，2019年与西门子的合并失败……阿尔斯通经历了一段艰难的时期，集团现是否挺过来了呢?
Henri：25年前我加入阿尔斯通时，公司由六个部门组成，包括圣纳泽尔的造船厂，变压器，开关设备，发电厂……如今，我们已经成为轨道交通领域的全球领导者，全球营业额大致相同(155亿欧元)。我确信，选择铁路运输领域发展是正确的。正如我们之前所说的，这是一个通向美好未来的选择，阿尔斯通将会有许多创新。
Paul：您对与西门子合并失败有何感想？现已是四年后，您如何分析反竞争机构拒绝两家欧洲大公司合并的原因？
Henri：欧洲当局认为，这两家公司合并后将占据主导地位。但这一切都过去了，从那以后，我很自豪我们收购了加拿大庞巴迪运输公司，这给了我们真正形成了全球规模。
Paul：关于庞巴迪的整合进展如何？两年后，您对此次收购有何评价?
Henri：在收购的时候，我想说整合将需要三到四年的时间，我们正在按照这个轨迹前进。我们列出了一个明确的计划，分为三个阶段：第一个是稳定阶段，在最初的两年里，我们稳定了庞巴迪传统的项目组合，并恢复了良好的客户关系，现已完成。当前阶段致力于效率和质量控制，及一些项目面临执行问题。之后，我们可以充分利用我们的全球影响力，专注于创新，这才是我们的最终目标。
Paul：怎么做到的呢?
Henri：通过利用我们的全球影响力，这对创新非常有利。我们可以交叉核实澳大利亚、印度、美国、欧洲等客户的需求。我们可以从不同的市场汲取灵感，带来新的解决方案。例如，我们在德国的影响力使我们能够展示首列由氢燃料电池驱动的客运列车。
Eliott: 将阿尔斯通设定在+1.5°C轨道上的主要杠杆是什么?
Henri：我们正在努力提高能源效率。我们还致力于Scope1 碳排放1(公司及其活动直接产生的二氧化碳排放量)和Scope2 碳排放(与公司消耗电力、热量或蒸汽相关的排放量)。我们正在通过太阳能电池板开发自己的能源，设定了100%的可再生能源目标，其中15至25%将在现场生产。此外，随着最近能源价格的飙升，我们已经做了很多工作来限制我们工厂的能源消耗。
图 源 | opensourcedworkplace.com
2001年，世界资源研究所和世界可持续发展商业理事会（WBCSD）在《温室气体议定书：企业核算与报告准则》中提出企业减排责任的三个“范围” (scope)，作为公司会计和报告标准，其目标是为企业创造一种通用的方法，用于测量和报告与其业务相关的温室气体排放量。《温室气体议定书：企业价值链核算与报告标准》，企业温室气体范围3定义为“报告价值链上发生的所有间接排放（范围2中未包括的），包括上游和下游的排放”。根据美国环境保护署的定义(United States Environment Protection Agency,EPA)
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01 范围1（Scope1）：关键词直接产生
温室气体排放由企业控制或拥有的来源产生，例如公司锅炉、车辆产生的排放。
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02 范围2（Scope2）：关键词非直接产生
由购买的电力、蒸汽、供热或制冷产生的间接温室气体排放，比如从公用事业公司购买的电或热产生的相关的排放量。范围2的排放纳入组织的温室气体清单，因为这是组织能源使用的结果。减少范畴2的排放的方法可以是安装太阳能电池板来生产电力。
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03 范围3（Scope3）：关键词价值链排放#
价值链排放。范围３所产生的排放不仅包括组织拥有或控制的资产范围，还包括上游和下游的排放。即范围3的排放＝范围1+范围2的所有排放。
*背景内容来源 | ESG碳索，作者/秦 葭
Eliott：那么Scope3 碳排放（量）呢?
Henri：正如我所说，交通运输在减少二氧化碳排放和应对气候变化方面发挥着关键作用。我们的火车排放的大部分二氧化碳来自机车。公平地说，在某些电力并非来自可再生能源的地区，有一些地方需要改进。即使这些火车正在取代卡车，这已经是一件好事。但根据我们机车约 40 年的使用寿命，可以合理地认为，在未来20年内，通过太阳能和风能，我们将看到更多去碳化能源的发展。
Shailja：阿尔斯通如何评估碳定价对其运营和财务业绩的潜在影响?
Henri：我坚信，碳定价可以成为从飞机转向火车的关键杠杆。我们需要一个非常高的碳价。欧洲已经实施了EU ETS(European Union Emission Trading System，欧洲碳排放交易体系「碳排放交易市场」），但目前的碳价格太低。此外，边际改进的方法即认为目前的水平是理所当然的，然后再做一些努力，也提出了一些问题。
从根本上说，航空公司的碳信用额正在不断减少，这促使他们减少碳足迹。我们应该让人们支付碳排放的真正代价，这样他们就会被鼓励坐火车而不是坐飞机。这就是欧盟所说的“外部成本内部化”，但进展极其缓慢。例如，终止煤油免税需要所有27个成员国的一致同意，这就是为什么它没有发生的原因。在法规方面，阿尔斯通解决了欧洲分类法问题，建立了环境可持续经济活动清单，该清单相当严格，我们的大部分业务都符合条件，领先于其他行业，这反映了阿尔斯通从事生产等系列活动对可持续交通的重要性。
在运营过程中的二氧化碳排放方面，阿尔斯通确定了到2030年减排40%的目标。在对涉及优化和投资的本地举措进行评估时，会考虑到二氧化碳的减排量。这些措施的实施是为了继续向我们的目标靠拢。
Shailja：我来谈谈我的个人经历。在攻读MBA之前，我在印度的阿尔斯通公司工作了大约5年。我观察到，个人技术能力强的员工正在上升，但在绩效评估中，人的能力和概念能力被低估了。如何解决这个问题?
Henri：我明白你的意思。在班加罗尔这样一个有4000名工程师在工作的地方，用一个矩阵来分析所有的技术技能可能比分析软技能更容易。然而，软技能对我们来说是极其重要的，因为我们从事的复杂项目通常涉及10个以上不同的站点。项目经理不仅要管理供应商，还要管理分布在世界各地的同事。他们需要展示人际技能，让每个人都参与到项目中来。我们一直认为，我们可以从庞大的工程师队伍中发现优秀的经理。有时候，你给采购或设计方面的专家一个机会，结果证明他或她是一名出色的管理者。我记得我在厄瓜多尔遇到了一个年轻的VIE管理者(编者注Volontariat international en entreprise，一种固定期限的海外合同)，他在一个偏僻的地方管理着一个10人的小团队。他们要把我们的电车送到昆卡市。他们来自十个不同的国家。这是评估VIE管理技能的绝佳机会。他善于建立人际关系和激励他人。我们发现了一位经理！
一个标志性的、谨慎的老板
An iconic and discreet bos
Paul：我们要谈谈您本身。
Henri：我们没有时间了(开玩笑)。
Paul：对您来说，CEO的主要任务是什么?
Henri：CEO有两个主要目标。第一个是确定公司的方向:我们要去哪里，我们必须选择哪种战略，以及我们将如何实施它。十年前，我们在印度只有500到1000名员工。现在有1万人，我们已经成为一家真正的全球性公司。事情不是那样发生的。我们设定了一个方向，并采取所有必要的行动来实现它。第二个目标是促进和体现公司的价值观，这是流程，人员和管理的结合。阿尔斯通的价值观是包容、负责和敏捷。包容性是因为我们在团队中工作，以协作的心态交付项目。我们的员工对他们开展业务的方式负责，特别是对我们的客户。我们必须敏捷，因为我们正在处理复杂的项目，并不断地解决问题。
Shailja：你1998年加入阿尔斯通集团。
Henri：是的，已经25年了。确切地说，是在2月1日。
Shailja：那祝您周年快乐！作为一名领导者，您的发展历程如何？在过去的25年里，您是如何在工作场所内外继续成长为一个领导者和一个人的？我相信您的责任有时会让人不堪重负……
Henri：这25年是一段激动人心的旅程。阿尔斯通的发展历程坎坷不平，经历了许多起起落落，有时还面临复杂而艰难的挑战。在这段时间里，我从技术和人性的角度发展了自己。我也从公司之外的生活中学到了很多。它也让我扎根于现实生活的起起落落。首席执行官面临的头号危险是与外界脱节。
Shailja：首席执行官怎么知道自己是与外界脱节的呢?
Henri：如果你开始相信你已经到了人生旅程的终点，没有什么可以学习的了，你就错过了所有的小信号和反馈。每一天，我都在学习如何变得更好。
Eliott：您是否不得不把个人生活的某些方面放在一边，才能走到这一步?
Henri：每个人都必须找到自己的方式来平衡工作和生活。我永远不会抱怨我的工作。这是一份压力很大的工作，但我从中得到的兴奋与之相平衡。我从阿尔斯通的同事那里得到了很多能量。例如，当我出差时，我经常看到年轻的员工充满活力，渴望新的项目和责任。
Shailja：一些商业领袖会参与争议。您如何看待首席执行官行动主义和企业领导人的政治责任？
Henri：我一直致力于与阿尔斯通相关的领域：交通、可持续发展的需求、气候变化、创新和包容性，正如我们所讨论的。但我的职责不能超越这些主题。我可以以公民的身份参与，但不能以首席执行官的身份参与远离我们领域的话题。
Eliott：如果你必须从你的职业生涯中总结一个教训，那会是什么?
Henri：我得到的一个重要教训是，适应力极其重要。无论风起云涌，都不要在每次风吹草动时都改变方向。当然，应该以务实的方式管理人员和项目。但永远不要向自己的价值观妥协，要坚持自己的价值观。
